Удаленное управление проектами


2009. Cisco о пользе виртуализации офиса


Конечно, когда мы слышим о появлении нового отчета Cisco о преимуществах удаленной работы, мы понимаем, что это на половину рекламные проспекты для продвижения систем веб-конференций, унифицированных (или VoIP) коммуникаций и совместной работы. Но необходимо отдать должное этой компании - они не только говорят но и делают. Около 2 тысяч сотрудников Cisco работает в полу-удаленном режиме, т.е. они могут приехать в офис, а могут и остаться поработать дома. В среднем, сотрудник Cisco работает вне офиса 2 дня в неделю. Большинство совещаний в компании происходят чере Webex, даже если участники все-таки находятся в офисе. А самое интересное, что многие офисы компании уже переделали под такую виртуализированную структуру бизнеса. ***


2008. Онлайн проекты требуют новых подходов к управлению сотрудниками


Новые коммуникационные технологиипозволяют создавать и руководить целым виртуальным коллективом. Нопреодолевать время и культурные различия пока еще не удается. Помнению ученых Карен Собел Лоджески и Ричарда Рейли, географическиерасстояния препятствуют сплочению виртуальных коллективов, но не могутсчитаться главным сдерживающим фактором. В своей книге "Объединениевиртуальных коллективов: трансформация лидерства и инноваций вглобальном интегрированном предприятии" они говорят о том, что ключевымфактором при формировании таких коллективов является вопрос доверия:именно доверие объединяет людей и организации в единое целое. Крометого, в виртуальных командах необходимо решать проблемы новаторстваи эффективного управления в виртуальном пространстве. ***


2008. Удаленная работа - часть социального пакета

Пока российские работодатели лишь приглядываются квозможности удаленной работы, западные уже начали включать ее всоциальный пакет. В 2007 году японская компания Matsushita ElectricIndustrial Co отправила 30 тыс. из 76 тыс. своихсотрудников работать удаленно на несколько дней в неделю вдобровольно-принудительном порядке. Руководство пояснило, что так людисмогут больше времени проводить с семьей и детьми, что позитивноскажется на результате работы. За свою деятельность вне офисасотрудники отчитываются по телефону и электронной почте. Экспериментпризнали удачным, и большинству сотрудников Matsushita Electricразрешили работать дома один-два дня в неделю.В свою очередь, опрос рекрутингового агентства Korn/FerryInternational среди японских менеджеров показал, что 78% из нихсчитают, что удаленные сотрудники работают ничуть не хуже тех, ктопостоянно находится в офисе. Но 61% сошелся на том, что главнаяпроблема «удаленщиков» - длительный период продвижения по службе. Оно ипонятно: работающие из дома лишены возможности не только быть на виду,но даже просто примелькаться руководству. Возможностью удаленной работы издавна славятся компьютерныекомпании. Так, руководство транснациональной корпорации IBM разрешаетработать дома примерно половине своих сотрудников, похожую возможностьпредоставляет и Microsoft. Российский рынок удаленной работы также первыми открыли работающиездесь иностранные компании. От них идет и традиция разрешать приезжатьв офис к 11-12 часам, чтобы уйти с работы в районе 8-9 часов вечера,которую сейчас взяли на вооружение многие крупные и средниеотечественные компании.


2007. Проблемы сотрудничества с отечественными удаленщиками

Фрилансеры — один из самых доступных и частых способов закрыть фронт работ, который в компании выполняются нерегулярно. Либо в случае, если свои люди беспросветно заняты на других проектах, а нанимать новых нет смысла или времени. Я работаю с фрилансерами по обоим причинам. Хотя за последнее время потерянные сроки и нервы убедили, что время и смысл для поиска постоянных сотрудников лучше все-таки найти. А субподрядчиков использовать только для совсем уж нетипичных работ.Желание не работать с фрилансерами окончательно окрепло на последнем проекте. Я как раз недавно писал про разруливание одной из ситуаций с удаленщиками. История на этом не закончилась. Бывали случаи, когда человек клинически не справлялся с задачей и работы передавались другому аутсорсеру, у которого все получалось. Но чтобы в итоге над двумя задачами поработало 6 человек — это уже рекорд. И все это при том что и оплата, и сроки, и ясность постановки задачи как минимум адекватны. Хотя на оплате субподряда экономить не стоит, за последние полтора года убедился, что особой роли деньги не влияют. Плати мало, нормально или много — результат чаще всего один и тот же. В лучшем случае, просто сорванные сроки. Хотя при всем этом все равно стараюсь, чтобы в человеке совпали сразу несколько пунктов: Свободное время. Стараюсь не работать с теми, у кого есть постоянная работа. Хотя при этом многие (если не большинство) настолько жадны, что берут сразу несколько проектов и в итоге недовольны все. Общий опыт работы. Важно, чтобы человек понимал процесс работы, знал его детали, имел хоть какую-то ответственность (с ней обычно сложнее всего остального). Иначе идет ступор по самым элементарным вещам. Опыт решения подобных задач. Хочется быть уверенным, что человек адекватно воспринимает объем и сложность работ. Очень часто аутсорсеры моментально рвутся в бой, не вникая в задание. Чтобы через день понять, что работы там на месяц больше. Профессиональная заинтересованность в проекте. Для простых и рутинных задач этот момент неважен. Но если работы достаточно сложные и масштабные, взаимный энтузиазм здорово поможет. Профессионалу всегда хочется участвовать в интересных проектах. Да и портфолио они хорошо прибавляют веса. Адекватные деньги. Это скорее входной билет. За несерьезные суммы специалисты работать не будут. Хотя и гарантий хорошая оплата никаких не даст. Ну, разве что если это на порядки более чем адекватные деньги.Сразу оговорюсь, что мы обычно занимаемся не типовыми для веб-студий проектами — веб-приложения, веб2.0-сервисы, крупные ресурсы. Возможно, не все фрилансеры готовы заниматься чем-то кроме простейших работ? Больших проектов и в целом по рынку меньше по отношению к рутинным. И еще меньший их процент использует аутсорсинг. Так что опытных специалистов в свободном обращении мало. И еще меньше среди них тех, к кому не нужно выстраиваться в очередь за пару месяцев.Какое-то время я и сам занимался фрилансом. Поэтому отчасти причины такой ситуации понять могу — не всегда отговорки о «вдруг отключившемся интернете» — просто отговорки. Доходило до смешных ситуаций, в которые я и сам бы не поверил на месте работодателя. Например, случайно задел ногой системный блок и компьютер намертво выключился. Копания внутри не помогли, а результаты работ хранились на SATA-винчестере, который на то время подключить было особо негде. И все это в ночь перед сдачей работ. В общем, я даже не стал рассказывать заказчику о причинах.Но при всех этих ситуациях я старался реально рассчитывать свои силы. Если при обсуждении условий видно, что успеть к требуемому сроку невозможно, я заранее предупреждал об этом и говорил реальную дату. Учитывая все параллельные планы (о большей части из них известно заранее). И со временем стал точно, а то и заранее попадать в оговоренную дату. Иногда приходилось напрягаться ради этого, поменьше спать, но сроки срывались редко — я ведь сам подписался на них. А вот многие удаленщики, с которыми приходилось работать, на жертвы идти были не готовы: "Опаздываем на месяц? Ну что ж поделать, жизнь такая." И спокойно идет пить пиво. Не очень похоже на профессиональное поведение.А вот при работе с западными аутсорсерами таких проблем не было. В отличие от российского www.free-lance.ru, за долгое время сотрудничества с которым было перепробовано человек 15 и только с парой из них получилось работать более-менее успешно, американский www.elance.com негатива не оставил. С индусами, от которых исходит огромная часть предложений, я, правда, не работал (хотя и не утверждаю, что это обязательно плохо). А вот с американцами все шло гладко. Возможно, благодаря хорошей формализации процесса — на Elance необходимо подписать с фрилансером типовой договор, внести на баланс авансовый платеж, пройти все этапы процесса на сайте. Возможно, благодаря более ответственной западной ментальности (хотя исследований на этот счет я не видел и утверждать не могу). Но я получал результаты своевременные и качественные. Кстати, и стоимость работ была ненамного выше отечественных аналогов.


2007. IBM совершенствует платформу распределенной разработки

Процесс создания платформы совместного управления жизненным циклом приложений IBM Jazz проходит по образцу Eclipse, - об этом заявили представители IBM на конференции TheServerSide Java Symposium, основными темами которой стали Jazz и каркас Spring Framework. Jazz - это совместный проект IBM Rational и IBM Research по построению масштабируемой платформы распределенной командной разработки. Как сообщают в IBM, в июне будет создан онлайн-портал сообщества Jazz, а продукты на основе платформы появятся в 2008 году. На портале планируется размещать исходные коды, списки рассылки и форумы, а также промежуточные сборки. Jazz включает в себя как клиентские, так и серверные технологии. Будучи расширяемой, платформа предоставляет возможность использования как компонентов с открытым кодом (например, СУБД Apache Derby и контейнера сервлетов Tomcat), так и коммерческих - DB2 и WebSphere. Пользовательский Web-интерфейс в Jazz основан на технологиях OSGi и AJAX. Клиентская часть базируется на Eclipse, а сервер пользуется OSGi и средой периода исполнения Eclipse Equinox. В Jazz имеются репозитарий, компоненты для управления исходными кодами, элементами потока операций, сборками и отчетами. Платформа применяется в самой IBM - в том числе для разработки собственных компонентов Jazz. Посетители конференции также узнали о возможности появления расширения для Spring, которое позволит разрабатывать J2ME-приложения для мобильных устройств. 


2002. Primavera обезопасит удаленное управление проектами

Компании "ПМСофт" и "ЭЛВИС+" анонсировали совместное интегрированное решение - защищенную систему управления проектами на базе ПО Primavera. для географически распределенных проектов Созданная система, помимо инструментов, обеспечивающих выполнение таких традиционных функций, как планирование и контроль проектов, мониторинг текущего состояния проекта, управление результатами и рисками, включает также подсистему информационной безопасности, которая ограничивает несанкционированный доступ, обеспечивает защиту периметра системы, предоставляет внешним удаленным пользователям, в том числе мобильным, защищенный доступ к службам системы. Она также гарантирует высокую степень защиты управляющей информации, разграничения прав пользователей, регистрации и протоколирования действий пользователей и обслуживающего персонала. Благодаря масштабируемости подсистемы информационной безопасности, пользователи имеют возможность регулировать уровень защиты информационных ресурсов в зависимости от установленной политики безопасности в организации


2001. Создавая виртуальные коллективы, думайте о реальных людях

По данным Международной ассоциации телеработы, в Соединенных Штатахколичество людей, работающих на дому, за прошедший год выросло на 20%,достигнув примерно 24 млн. Этот прирост наряду с тенденцией кглобальному расширению организаций заставляет многие из них формироватьтрудовые коллективы, участники которых территориально удалены друг отдруга. Джессика Липнак, директор консалтингового агентства VirtualTeams.com и один из авторов книги Virtual Teams: People Working Across Boundaries With Technology (John Wiley & Sons, 2000),помогала в создании виртуальных подразделений таким корпорациям, какAT&T и Рfizer. Своими соображениями на тему виртуальных коллективовона поделилась с корреспондентом еженедельника Comрuterworld Джулехой Дэш.Какие технологические новшества помогают формировать виртуальные коллективы?Прежде всего Web. Затем — программное обеспечение для совместной работы, сотовые телефоны и электронная почта.Приведите пример компании, успешно сформировавшей виртуальные команды.К примеру, с этой задачей великолепно справилась NCR. Работа вчетырех удаленных друг от друга американских офисах идет как будто водном. Они соединены линиями T1, которые позволяют передавать нескольковидеопотоков одновременно. Чтобы «собраться» всем вместе, участникамвиртуальной команды достаточно зайти в специальные конференц-залы,оборудованные тремя мониторами: один для обмена данными, один длявоспроизведения презентаций, один для видеоизображения.Каким еще компаниям удалось справиться с этой задачей?Shell Oil, Sun Microsystems. В Motorola на подходе оснащение персонала средствами беспроводного доступа — там будут применяться специальные пейджеры, реализующие широкополосную двустороннюю связь. В чем залог успеха при создании таких команд?Необходимо думать о людях. Предприниматели обычно заботятся лишь отехнологиях, а не о тех, кто ими будет пользоваться. Между тем всепроблемы, свойственные обычным коллективам, проявляются и в виртуальныхкомандах, причем в гораздо большей степени. Четкое следование заданнойцели, разрешение конфликтов, выбор стиля руководства в зависимости отситуации — мы едва научились справляться со всем этим в обычныхколлективах, что уж тут говорить о виртуальных.Каковы особенности работы в виртуальных коллективах, состоящих из ИТ-специалистов?В каком-то смысле им приходится сложнее, чем людям иных профессий.Они обычно настолько увлечены техникой, что им бывает крайне труднососредоточиться на решении каких-то проблем, не имеющих к ней отношения.Как добиться эффективной работы виртуальных коллективов, в тех случаях, когда их участники находятся в разных странах?Это непросто. Стоит попробовать добиться личного контакта междусотрудниками, чтобы между ними установилось доверие. Без довериярезультативной работы не будет.