Управление проектами на предприятии


2016. Worksection улучшил эргономику и совместную работу с задачами


Популярный сервис для управления проектами и совместной работы Worksection выпустил несколько полезных обновлений. Во-первых, улучшена эргономика интерфейса: удобная реакция на длинный клик по заданиям, возможность выбора файлов из других проектов, возможность быстрой очистки/настройки уведомлений через иконку "колокольчик", быстрый предпросмотр файлов, проигрывание видео, аудио файлов. Во-вторых, улучшена страница "Список задачи": панель фильтров, статистика, удобное перетаскивание задач между участниками проекта. В шаблонах задач - наконец-то можно копировать задач, сохраняя связи между ними.


2008. 25 Международная конференция Primavera, вручение 11 наград

17 ноября 2008г. в Лас-Вегасе на 25-й ежегодной международной конференции Primavera были объявлены победители 2008 года, достигшие высоких результатов в области управления проектами. Джоэл Коппельман (Joel Koppelman), генеральный директор Primavera, поздравил всех лауреатов премии. ***


2008. «Богданов и партнеры» завершила проект разработки и внедрения системы управления проектами в ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», ведущий производитель молочных продуктов, безалкогольных напитков и детского питания в России и странах СНГ, основана в 1992 году. Компании принадлежит 37 перерабатывающих заводов в России, на Украине, в Грузии и в Средней Азии и торговые сети в 26 городах России и СНГ, обслуживающие в общей сложности 280 миллионов потребителей. На предприятиях компании сегодня работает более 19,500 человек. ***


2008. ПМСОФТ настроила систему управления проектами генерального подряда инжиниринговой компании «Группа Е4»

Специалисты Группы компаний ПМСОФТ, эксклюзивного представителя Primavera Systems, Inc. в России, странах СНГ и Балтии, реализовали проект внедрения информационной системы для управления проектами компании «Группа Е4». Система была внедрена на примере пилотного проекта по строительству крупного промышленного объекта. ***


2007. 21 мая откроется конференция Primavera по управлению проектами

В рамках 6-й Международной конференции Primavera по управлению проектами, которая пройдет в Москве с 21 по 23 мая 2007 г., разработана насыщенная программа секционных мероприятий. Организатором конференции выступит компания ПМСОФТ, официальный представитель Primavera Systems в России, странах СНГ и Балтии. В этом году конференция пройдет под девизом «Деньги – как осознанная необходимость», что подчеркивает значительный вклад проектного менеджмента в финансовое благосостояние любого современного предприятия. В программе трехдневной конференции запланирован ряд тематических мероприятий, в том числе: секционная часть с круглыми столами, мастер-классы опытных менеджеров проектов и деловая игра «EPCM: победит сильнейший».Работа тематических секций традиционно является одним из ключевых элементов программы конференции по управлению проектами. В предыдущие годы темы секций формировались по отраслевым направлениям. В 2007 году организаторы мероприятия приняли решение изменить подход и разделить секционную часть на потоки, посвященные различным тематикам в области управления проектами. Всего запланировано пять секций: Опыт реализации проектов. На этой секции будут представлены доклады, посвященные методологическим, организационным и техническим особенностям управления проектами и программами, реализуемыми разными компаниями. Секция рассчитана на руководителей проектов и планировщиков. Корпоративные системы управления проектами. Программа секции ориентирована на руководителей подразделений и топ-менеджмент, и включает освещение опыта создания систем управления проектами, программами, портфелями проектов в различных компаниях. Методологические вопросы управления проектами и интеграция. В данной секции, предназначенной, прежде всего, для представителей отделов по управлению проектами, прозвучат доклады практикующих специалистов, а также будут озвучены новые идеи развития методологии управления проектами и портфельного управления, вопросы интеграции КСУП в КИС компаний различных отраслей. Обучение и компетенции в управлении проектами. Все желающие смогут познакомиться с различными подходами к подготовке персонала в области менеджмента проектов. Секция будет особенно интересна для HR-менеджеров и специалистов по развитию персонала. Техническая секция. Секция предназначена для ИТ-специалистов и посвящена техническим вопросам настройки программного обеспечения для управления проектами.Каждая тематическая секция завершится круглым столом, на котором пройдут обсуждения актуальных вопросов управления проектами и портфелями проектов, включая управление портфелями и программами, управление стоимостью в проектах, подходы к формированию проектных команд, управление рисками. Все посетители секционных мероприятий получат Сертификат международного образца с присвоением семи Единиц Профессионального Развития (PDU), что поможет в дальнейшем пройти сертификацию на степень PMP (Project Management Professional). Веб-сайт конференции - www.pmsoft.ru/conf2007.


2007. Время изменений

Компания Serena Software является, по оценке экспертов IDC, ведущим мировым поставщиком решений для управления изменениями на предприятии, поддержки цикла разработки и программного обеспечения, а также управления портфелем проектов. Предлагаемое ею продукты используются более чем у 15 тыс. клиентов, в том числе в большинстве компаний из списка Fortune 100. Ее наиболее популярный программный продукт Serena TeamTrack (начиная с версии 7 он носит название Serena Mashup Business Server) внедрен в ряде крупных отечественных организаций, среди которых ММВБ, "Внешэкономбанк" ("Банк Развития"), "Компьютерные системы для бизнеса", "Лаборатория Касперского". В этом году к списку ее клиентов добавилась компания "Петер-Сервис", специализирующаяся на разработке, внедрении и обслуживании биллинговых систем и сопутствующих программных продуктов для крупных операторов связи. Serena TeamTrack - платформа создания Web-приложений для управления процессами, происходящими в ИТ-подразделениях - и не только, что показывают реальные примеры внедрения. Популярность решения, как полагает Алексей Ионин, генеральный директор компании Softmart, авторизованного партнера Serena, объясняется, во-первых, тем, что основой продукта являются именно процессы, а не формы, а во-вторых, простотой работы с ним: "Впервые люди получили возможность создавать программы, отталкиваясь не от абстрактных форм пользовательского интерфейса, а от реальных процессов, протекающих в организации и требующих автоматизации". Serena Business Mashup Server вышел в декабре 2007 года. "Новое имя было необходимо, чтобы сместить фокус в сторону бизнес-приложений, так как предыдущее ассоциировалось у клиентов с приложениями исключительно для программистов", - пояснил Ионин. Новая версия предоставляет больше возможностей для построения приложений-"коллажей" (mashup) на платформе Web 2.0, включая интеграцию с внешними системами на основе современных стандартов SOAP и XML. Два других продукта Serena - Dimensions и Mariner - в России пока не внедрялись. Программное обеспечение Serena Dimensions 10 предназначено для поддержки разработки и развития информационных систем в масштабах всего предприятия, созданных для глобально распределенных команд разработчиков и интегрирующих в себе системы контроля версий и управления изменениями и конфигурациями. Serena Mariner – это решение для автоматизации управления проектами и портфелями проектов, управления бизнес запросами и приоритетами, расчета финансовых и управленческих показателей. По мнению Ионина, спрос на подобные сложные системы управления разработкой и поддержкой в ИТ-подразделениях крупных организаций появился только сейчас - ИТ-инфраструктура в компаниях стала крайне сложной, соответственно возросли и риски по поддержке программного обеспечения. Естественно, на решение компании об инвестициях в дорогое программное обеспечение, необходимое для решения внутренних задач, может повлиять кризис. Тем не менее в кризисе есть и положительные моменты. До недавнего времени просто не хватало времени на внутренние изменения в компании. Именно сейчас настало время для инвестиций в собственное развитие и повышение внутренней эффективности", - уверен Ионин. Кроме того, ни для кого не секрет, что из-за нехватки квалифицированных кадров до недавнего времени ИТ-специалисты постоянно находились в поиске более высокооплачиваемого места работы, и руководителям, решившим внедрить в организации что-то новое, оказывалось жесткое противодействие вплоть до угроз уволиться. И наконец, во времена кризиса руководители начинают считать деньги, анализировать, на что они уходят.


2003. Управление проектами и стандарты в XXI веке

Управление проектами в сфере информатизации и реорганизации предприятий вызывает все больший интерес. Особенностями момента являются также изменение подходов к стандартизации в России и растущая открытость нашего рынка. Эти факторы требуют вернуться к основам и перспективам управления проектами. В рамках развития данного направления руководители Фонда ФОСТАС - Фонда поддержки системного проектирования, стандартизации и управления проектами - и сотрудничающие с ним компании провели обсуждение ряда стратегических вопросов с участием Вильяма Дункана, основного разработчика свода знаний по управлению проектами PMI PMBoK (в версии 1996 г.) и автора процессной модели управления проектами. Полагая, что читателям будет интересно познакомиться с обсуждением проблем, непосредственным образом затрагивающих российских руководителей проектов, а также со взглядами человека, чье имя фигурирует на титульном листе стандарта PMI, мы предлагаем вашему вниманию некоторые фрагменты этой беседы. О распространении идей проектного управленияВильям Дункан (руководитель консультационной компании Project Management Partners, США): В развитии идей проектного управления имеет место встречное движение. Если раньше основные идеи исходили из англоговорящего мира, прежде всего из США, то сегодня они появляются и в других странах. Например, в Японии разработана теория проектного и программного менеджмента (P2M). Что касается России, то у нее никогда не было недостатка в мыслителях. Здесь также будут критически осмысливать общепринятые посылы, и от этого выиграют все. Вильям ДунканМарина Грашина (вице-председатель правления Фонда ФОСТАС, генеральный директор компании PSM Consulting, Россия): Управление проектами (УП) как область знаний, разумеется, не новость для нашей страны. Другое дело, что сейчас мы говорим о “вхождении” России в систему мировых стандартов УП. И будь то стандарты PMI или IPMA - в любом случае мы не только осваиваем международный опыт, но и по-новому осмысливаем собственный. О стандартах и тенденциях в управлении инновационными проектамиЕвгений Зиндер (президент Фонда ФОСТАС, директор аналитического бюро “Группа 24”): Кроме общих тенденций важны частности, относящиеся к коренным вопросам организации проектов. PMI PMBoK и ряд других известных руководств определяют управление проектами как самостоятельную дисциплину, но в них явно или неявно предлагается гораздо более сильное решение: они позиционируют руководителя проекта как “универсального менеджера”. Имеется в виду, что, владея этой дисциплиной, такой менеджер сможет руководить любым проектом - будь то строительство здания, создание информационной системы или что-либо другое.В России существует и другой подход. Во многих областях техники, особенно там, где дело касается высоких технологий, руководителем проекта традиционно считается генеральный (главный) конструктор - идеолог основных научно-технических решений, часто - главный архитектор системы, а не только координатор. То есть на практике (да и в некоторых фирменных методиках) роли в проекте персонифицируются не так, как это трактуется многими пользователями стандартов - от PMBoK до ISO 10006. При этом в каждом проекте надо уметь выбирать, на какой стандарт и на какую традицию опираться.Вильям Дункан: По мере того как сфера применения методов управления проектами расширяется, возникают все новые вопросы по поводу того, в чьей компетенции она находится. Менеджеры проектов, будучи специалистами в этой области, пытаются отделить ее от технических специализаций. Вместе с тем инженеры и представители других профессий, на разных этапах внесшие свой вклад в развитие управления проектами, тянут одеяло на себя, претендуя на то, что именно они владеют этой областью. В любой профессии - и в ИТ, разумеется, тоже - технические специалисты не желают независимого развития управления проектами, поскольку опасаются, что в этом случае им придется перед кем-то отчитываться.Цель, которую я ставил перед собой, разрабатывая PMBoK, - выделить управление проектами как специальность, независимую от других важных для данного проекта специализаций. Вместе с тем велика вероятность пострадать от фанатиков, которые верят в то, что PMBoK - истина в последней инстанции, и тем самым ведут его к разрушению. Правильный ответ на большинство вопросов проектного управления должен начинаться словами: “Это зависит от...”. Увы, многие полагают, что существует единственно верное решение, пытаются его найти и насильственно внедрить, а в результате оно оказывается неправильным.Евгений Зиндер: Очевидно, что хорошо информационно и функционально вооруженный руководитель в принципе вполне в состоянии выполнять роль и технического лидера, и проектного менеджера. Конечно, жизнь многообразна, и руководители разные. Есть люди, которые могут успешно справляться в проекте и с творческими и, к примеру, с политическими задачами, а есть те, которым лучше поделиться частью задач, чтобы не угробить все. И тем не менее стоит учитывать, что налицо тенденция роста универсализма личности.Марина Грашина: В развитие темы стоит сказать, что проекты могут быть типологически очень разными. Например, в проектно-ориентированной ИТ-фирме, куда каждый заказчик приходит с собственными требованиями, руководители проектов могут “выезжать” за счет умения работать с людьми или за счет владения технической стороной дела.В организации, созданной для реализации одного большого проекта, его менеджер является и высшим руководителем этой организации, над ним есть только заказчик. Если это проект создания “стандартного” продукта (скажем, атомной электростанции), то руководитель проекта может быть “чистым” проектным менеджером. А если продукт инновационен (как, например, космическая станция), то руководитель должен быть и “идеологом” как технарь, и харизматическим лидером как проектный менеджер. Мы знаем немало людей, сочетавших в себе качества гениальных инженеров и гениальных менеджеров: Сергей Павлович Королев (советская космическая программа), Акио Морита (корпорация Sony) и др.Наконец, третий тип проекта - проект внедрения изменений или преобразования организации. Здесь, на мой взгляд, руководитель проекта должен быть прежде всего хорошим проектным менеджером, а уже потом - все остальное.Однако подходы и законы управления проектами будут “работать” во всех случаях.Григорий Ципес (ведущий консультант IBS, один из участников деятельности ФОСТАС, член правления СОВНЕТ): Учитывая все эти особенности и различия проектов, поставим вопрос: каким должен быть стандарт управления проектами на уровне компании? Те стандарты, которые мы предлагаем нашим клиентам, мало чем напоминают PMBoK или ISO 10006. Ведь под стандартами в России традиционно понимают нечто более или менее напоминающее армейский устав - кто, что и в какой последовательности должен делать. И такой продукт очень востребован.PMBoK к подобного рода стандартам отнести никак нельзя. Он выглядит и воспринимается скорее как методология. Мы называем его “рамочным стандартом” в отличие от стандарта “операционного”. Может быть, пора задуматься об обобщении этого опыта и о создании PMBoK операционного уровня?Вильям Дункан: Высшие руководители компании часто сами вносят путаницу. С одной стороны, они хотят дать своим менеджерам максимум свободы для работы с клиентами. Но тут же говорят, что хотят разработать стандарты на все случаи жизни, чтобы они были максимально эффективными. Однажды мы записали в стандарте для одного из наших клиентов: “Управление проектами всегда соответствует политикам и процедурам компании, кроме тех случаев, когда это будет приносить ей вред”. Может быть, это звучит смешно, но тем не менее имеет смысл. Менеджер нарушает правила не по своей прихоти, а тогда, когда видит, что это необходимо в сложившихся обстоятельствах и правила мешают достижению результата.Можно выделить три типа стандартов: предписывающий (prescriptive) регламентирует действия, которые необходимо выполнить для достижения конкретного результата; нормативный (normative) указывает, в каких случаях и каким правилам нужно следовать, чтобы проект развивался в позитивном направлении; описательный (descriptive) представляет собой перечень рецептов, а вы уж сами выбирайте, чем пользоваться.Обратимся к аналогии из медицины. Если у вас насморк, кашель, болит горло, то скорее всего вы простудились (описание). При простуде обычно нужно принимать такие-то лекарства и неделю сидеть дома (нормативы). Предписывающий стандарт для этого случая должен быть выпущен компетентным медицинским учреждением и содержать перечень симптомов, название нужных лекарств и дозировки, описание порядка и объема процедур и т. д.А вот что произошло с PMBoK. Когда мы создавали его, то надеялись, что глоссарий будет носить предписывающий характер. То есть если два разных человека употребляют термин “управленческий резерв”, оба они понимают его одинаково. Главы 1-2 должны были носить характер описаний, а именно описывать процессы, которые необходимо реализовывать при управлении проектами. Главы же 3-12 должны были стать нормативными.Теперь о том, как PMBoK, на мой взгляд, на самом деле используется. Глоссарий игнорируется. Главы 1-2 просто не читаются. Глава 3 не понимается. А главы 4-12 используются в качестве предписаний.Люди инженерного склада склонны воспринимать стандарт как нечто предписывающее. Поэтому, если вы хотите дать им описательный стандарт, сохраняющий значительную степень свободы, лучше назовите его как-нибудь иначе - руководство или общие принципы.Я считаю, что нужно переходить от “рамочных” к созданию стандартов специфических - руководство по проектному офису, руководство по составлению расписания. Если есть проблемы в таком развитии сверху вниз, то нужно начинать снизу, и в конце концов будет построена единая система стандартов. Об истории развития PMBoK PMI и о других стандартахВильям Дункан: Когда в 1987 г. началась разработка стандарта PMI, предполагалось, что это будет дерево стандартов, но в действительности связей между отдельными составными частями не просматривалось. Тогда я вызвался провести работу по упорядочиванию и связыванию этих частей.Спустя три года, в 1990-м, мы собрались в одной из гостиниц в Огайо с целью категоризировать различные знания о проектах. И о какой бы области проектного управления мы ни говорили, все сводилось к входам, выходам, методам и процедурам. Я понял, как все это можно представить в виде серии взаимосвязанных процессов, и за восемь часов организовал весь материал в этой логике. Конечно, были и пробелы, которые заполнялись позднее, но 90% PMBoK сложилось за эти восемь часов.В 1994 г. я связался с комитетом ISO и договорился о взаимном учете разработанных материалов. Но когда появился стандарт ISO 10006, в нем не оказалось ссылки на PMBoK. Причина - документы ISO могут ссылаться только на документы ISO. Впрочем, так как люди, делавшие этот стандарт, не являлись специалистами в области управления проектами, он получился настолько нелепым, что я рад отсутствию такой ссылки. Я считаю ISO 10006 очень опасным стандартом, поскольку можно сделать работу, полностью ему соответствующую, но ужасную с точки зрения управления проектами.Евгений Зиндер: Эта история подтверждает: стандарт в одних условиях может быть перспективным, а в других - тормозящим, закрепляющим устаревшие нормы. Важно сказать об этом в связи с известным посланием ИСО, МЭК и МСЭ и проводимой в России реформой стандартизации. Приведу название послания: “Единый стандарт, одно испытание, признаваемые повсюду”. Понятно, что интеграционные процессы в Европе, глобализация делают этот лозунг оправданным. Но все же перебор в “единстве” есть, уже встречалась трактовка слов “единый стандарт” как “единственный стандарт”.В середине 2003 г. вводится в действие Федеральный закон “О техническом регулировании”, но не все рационально в законопроекте. Так, разработку новых стандартов предлагается вести на базе именно международных стандартов - за исключением случаев их полной неприменимости, например из-за “климатических или географических особенностей”. В сочетании со склонностью многих к трактовке стандартов как армейских уставов такая ситуация опасна. Учтем длительность подготовки стандартов в ИСО и тот факт, что многие из них готовятся на основе стандартов некоммерческих профессиональных объединений, которые развиваются самостоятельно. В результате не исключено, что к моменту ввода в действие стандарта ИСО он вполне может играть тормозящую роль. А если стандарт ИСО окажется еще и неудачным по сути? Учтем также, что наши зарубежные конкуренты существенно менее стеснены в действиях. Они вполне могут опираться на модель процессов PMI PMBoK, а не ISO 10006 или сертифицировать свою систему работы не по ИСО 9000, а по CMM. Так что и нам нельзя терять темпа и свободы действий. Особенно это важно в связи с планируемым вхождением России в ВТО. * * *Читатели, заинтересовавшиеся мнением наших сегодняшних собеседников, смогут встретиться с ними в апреле на 3-й Всероссийской практической конференции “Стандарты в проектах современных ИС”, а в июне - на 17-м Международном конгрессе по управлению проектами в Москве.


2002. Новое решение на рынке управления проектами

Британская компания Systems Union Holding, интересы которой в России и странах СНГ представляет компания Robertson & Blums, предложила клиентам новую систему управления проектами на предприятии SunSystems Professional Services Automation. SunSystems PSA отображает структуру предприятия-поставщика услуг и учитывает внутреннее взаимодействие посредством своих модулей, включая управление проектами и совместимость проектов по времени и ресурсам, CRM, повременной учет сроков и затрат, биллинг и взаиморасчеты, планирование ресурсов, а также информационную поддержку: Internet-отчетность, запросы и документооборот, создание отчетности средствами Vision/Vision Plus для SunSystems PSA и т. д. В планах компании Robertson & Blums - активное продвижение этого продукта для своих клиентов, а также его локализация и перевод на русский язык.