Что такое виртуальные проекты?


Виртуальные проекты - это проекты, которые реализуются людьми, живущими в разных городах и странах. Это проекты не требующие офиса. Вместо традиционного офиса в них используется виртуальный интернет-офис (онлайн систему управления проектами), в котором хранится информация, происходит совместная работа и общение команды проекта. К онлайн проектам также можно отнести случаи, когда компания, имеющая офис, широко использует удаленных работников и онлайн аутсорсинг.

Экономическая целесообразность таких проектов - очевидна. Не нужно тратить деньги на аренду офиса и его инфраструктуру. К тому же, для онлайн-проектов характерно использование фрилансеров, что снижает налоговые отчисления и оптимизирует численность участников проекта. Однако, гораздо более важные преимущества онлайн проектов не в этом.

Главное - это то, что выбор профессионалов для проекта не ограничивается одним городом. Руководитель проекта может привлечь наиболее талантливых и наиболее подходящих участников со всего мира.

К тому же, при правильном менеджменте, эти сотрудники смогут работать с гараздо большей отдачей, чем если бы они работали в офисе. Во-первых, им не нужно тратить 2-3 часа в день для того, чтобы добраться до работы и обратно. Во-вторых, они смогут организовать для себя идеальные условия работы - рабочее место и режим, который им наиболее подходит. В-третьих, в спокойной обстановке (вне офиса) чаще рождаются идеи и возрастает производительность труда.

Однако, при неправильно построенном менеджменте, достоинства виртуальных рабочих групп могут превратиться в недостатки.

2015. Sococo - виртуальный офис, по которому можно ходить


Виртуальный офис Sococo стал доступен российским пользователям. Фишка этого сервиса в том, что в нем можно арендовать реальный-виртуальный офис с подходящей для вас планировкой (как в игре Sims), работать в собственном кабинете (или в одной комнате с сотрудниками из своей команды), заходить в другие комнаты для совещаний (или чтобы просто поговорить). Конечно, кто-то скажет, что это все - ненужные рюшки. Современные сервисы для совместной работы позволяют создавать приватные и открытые группы, которые фактически выполняют ту же работу. Однако, визуализация реального офиса в Sococo - повышает интерес и создает ощущение реальной близости у удаленных сотрудников. В сервисе есть бесплатная версия с одной рабочей комнатой и одной комнаты для совещаний.


2006. Комментарии к отчету Cisco о психологии в виртуальных рабочих группах

Спешу прокомментировать предыдущий пост об отчете Cisco о психологии в виртуальных рабочих группах, а то создается впечатление, что нуегонафиг создавать виртуальные проекты. Понятно, что основным мессаджем отчета Циски было "не ограничивайтесь имейлом, используйте IP-телефонию и вэб-конференции от Cisco". Вообще отчет сделан в лучших традициях занудных западных книг по менеджменту, в которых перетирается то, что итак понятно, а конкретных рекомендаций минимум. Вот этот минимум из отчета: ***


2006. Отчет Cisco: онлайн общение снижает уровень доверия в коллективе

В условиях глобализации и развития телекоммуникаций многие компании начали создавать у себя виртуальные коллективы, где работники территориально могут находится в разных городах или даже странах. В тоже время исследование, проведенное телекоммуникационной компанией "Cisco", показывает, что такие коллективы зачастую работают над проектами с меньшим успехом, чем рабочие группы, сконцентрированные в одном офисе: постоянное общение по электронным каналам снижает уровень доверия в коллективе.Как сообщили в пресс-службе "Cisco", в ходе исследования специалисты-психологи обратили внимание на факторы, расшатывающие взаимное доверие в виртуальных "командах". Обмен данными по электронным каналам иногда занимает в 4 раза больше времени, чем обмен информацией того же объема при личном общении. Кроме того, с помощью невербальных средств (мимики, жестов и т.п.) передается до 63% так называемой "социальной информации". Взаимное доверие в виртуальных коллективах страдает, прежде всего, потому, что собеседники невидимы друг для друга и им не хватает "социального общения".Такие коллективы часто преувеличивают культурные различия. Многонациональному коллективу требуется до 17 недель, чтобы добиться эффективности и сплоченности, характерной для более однородных рабочих групп. Люди, принадлежащие к так называемым "контекстным культурам" (Азия, Южная Америка, Ближний Восток и, в меньшей мере, Франция, Испания и Греция), не любят открыто выражать свои мысли и чувства, тогда как лица, воспитанные в "неконтекстной культуре" (Северная Америка и большинство европейских стран), не видят в этом ничего плохого. В результате люди "контекстной культуры" часто воспринимают своих "неконтекстных" коллег как "болтунов, работающих на внешний эффект". В свою очередь, "неконтекстные" сотрудники считают "контекстных" скрытными и несговорчивыми людьми.


2003. Проблемы и преимущества виртуальных коллективов


Глобализация экономики принесла с собой иновые формы организации труда. Поначалу все от них были в восторге. Нопостепенно в бочке мёда всё сильнее стал проявляться привкус дёгтя. Хотите такую работу, чтобы начальство видеть один раз в год, навечеринке? Хотите участвовать в таких проектах, чтобы вообще на работу не ходить?Современные средства коммуникации сделали это возможным. По словам Малькольма Шауфа, классические, традиционные формы труда, которые существуют сегодня, которые знали ещё наши дедушки и бабушки, исчезнут. То, о чём он с таким восторгом говорит - это так называемыевиртуальные коллективы. Малькольм Шауф защитил диссертацию на эту тему.Виртуальный коллектив, разъясняет Малькольм, это когда люди работают вразных местах, даже на разных континентах, выполняют общую задачу, аобщаются между собой с помощью новых средств коммуникации. Портативныекомпьютеры позволяют работать где угодно - на собственной кухне, впарке, в поезде, на пляже. Интернет даёт возможность практическимгновенно обмениваться информацией. Мобильный телефон обеспечиваетсвязь вне зависимости от местонахождения сотрудника. «Кочевники» нового времениКазалось бы, преимущества налицо: экономится время на поездку наработу, сотрудник может сам свободно распоряжаться своим временем,фирма сокращает расходы на аренду служебных помещений и так далее. Этовсё в теории. А как это выглядит на практике. Николь Шенкработает в консалтинговой фирме. У неё высшее образование. После приёмана работу она прошла дополнительное профессиональное обучение, получилаисчерпывающие инструкции, подписала кипу договоров и обязательств и...ушла в свободное плавание. Её заказчики - фирмы, разбросанные по всейГермании. Николь вечно в разъездах. Она - из тех, кого сегодня называют«кочевниками» нового времени. Своего шефа она видит не чаще одного разав год:- У нас каждый год проводились целевые встречи с сотрудниками,иными словами, шеф вызывал всех по очереди к себе на ковёр, чтобыподвести итоги работы и наметить цели на следующий год. И вот он мнезадаёт первый вопрос: «Слушай, Николь, объясни-ка мне, что ты вообщеделаешь? Я, честно говоря, понятия не имею, какие у тебя сейчас проектыв работе... Ну, сами понимаете, какое это было разочарование для меня.Я весь год крутилась как заведённая, находила новых заказчиков, самапринимала решения, чтобы шефа не загружать деталями, пусть он своистратегические решения принимает. Вся моя отчётность всегда в полномпорядке, я зарабатываю для фирмы кучу денег. А тут вдруг такой вопрос«Слушай, Николь, объясни-ка мне, что ты вообще делаешь?» Как будто явесь год ерундой какой-то занималась... Обезличенные трудовые отношенияВ этом-то, наверное, и заключается проблема. Насколько важнылетучки, совещания, совместные обеды, перекуры, просто пять минутболтовни в коридоре? Можно ли вообще успешно работать в коллективе безличных контактов? Готовы ли к таким обезличенным трудовым отношениям исотрудники, и сами предприниматели? От сотрудников «виртуальныхколлективов» требуется высокий уровень дисциплины, самоорганизации,готовности принимать самостоятельные решения. А от предпринимателей?Вот, например, Франк Блазе, коммерческий директор фирмы «Игус».Штаб-квартира фирмы находится в Кёльне, 950 сотрудников разбросаны повсему свету. Никакой теоретической подготовки к новой форме организациитруда Франк Блазе не проходил. Он пытается решать проблемы, таксказать, эмпирическим путём. И не жалеет для этого денег:- Мы много занимаемся спортом: волейбол, бадминтон, футбол... Яимею в виду, наши сотрудники. И здесь, в Кёльне и в филиалах. И ещёфирменные банкеты в разных частях света. Мы приглашаем на нихсотрудников из разных стран вместе с женами или мужьями. Кто-то ближе кполуночи танцует на столе, кто-то анекдоты рассказывает. Это тожесовместный опыт, который сплачивает сотрудников.Требуется новый стиль общенияКонсультант по менеджменту Урсула Опперманн-Вебер считает,что фирменные банкеты, какими бы роскошными они ни были, не могутзаменить постоянных личных контактов. Кроме того, основная проблема, поеё мнению, заключается в том, что новые формы организации труда требуюти новых форм, нового стиля общения:- Вы получаете письмо по электронной почте, которое начинаетсясо слов: «Вы сделали то-то и то-то...» Первая реакция на такуюформулировку - обида и возмущение. Одно дело, когда это сказано с глазуна глаз, другое дело - обезличенный текст на экране компьютера. Иливозьмите первый пример, с Николь Шенк. Её шеф, возможно, просто хотелдать ей возможность выговориться, представить свою работу. Но она долгоготовилась к этому разговору, ждала каких-то результатов, скорее всего,похвалы. Если бы они общались каждый день, Николь, возможно,отреагировала бы совсем иначе. Я к чему веду: в «виртуальныхколлективах» нужно очень осторожно и осознанно подходить к каждомуслову. Резко возрастают требования к менеджменту таких фирм. Попростуговоря, менеджерам надо проходить специальную подготовку. Иначеконфликты неизбежны.http://stra.teg.ru